客户核心竞争力分析(6篇)

时间：2024-05-30 来源：

客户核心竞争力分析篇1

关键词：商业银行；核心竞争力；内涵

中图分类号：F830.33文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

核心竞争力，即核心能力，又称核心竞争优势，是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。商业银行核心竞争力，是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源（或能力）。这项资源（或能力）可以是人力、产品、技术、流程、银行文化及价值观等[1-4]。核心竞争力是包含在企业内部与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，其本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势[5]。

一、中国商业银行提升核心竞争力的必要性

（一）外部原因

1.全球经济形势的严峻压力

2012年上半年，欧债危机反复和蔓延严重影响了欧元区经济，对其他经济体的外需造成较大冲击，全球经济发展明显减速。面对严峻的形势，2012年第三季度，美国、欧盟、日本等主要发达国家纷纷采取更加宽松的货币政策。这些措施一定程度上有助于改善全球经济复苏预期，缓解欧债危机对世界经济的冲击，但不会根本改变全球经济增长动力不足的局面，还可能推高国际市场大宗商品价格。鉴于此，国际货币基金组织2012年10月的《世界经济展望》预计，2013年的世界经济增长仍将乏力，预测增长率仅为3.6%。

2.外资银行的竞争压力

自2006年12月11日起，中国银行业对外资全面开放，外资银行在中国经营人民币业务的领域和客户限制被取消，这意味着外资银行将在更为广阔的业务领域和我国商业银行展开竞争。同时，从2005年4月29日开始的股权分置改革，使得我国资本市场发生了根本性的变化，伴随着我国金融市场改革步伐的加快，“金融脱媒”程度也在不断地加深。外资银行在复杂金融工具的运用与风险缓冲机制安排方面具有丰富的经验，要与外资银行展开全方位竞争，在金融产品创新方面构建核心竞争力已经成为必然选择。

（二）内部原因

1.公司治理水平亟待改进

长期以来，我国商业银行尤其是国有商业银行存在着经营效率低、创新能力欠缺、风险量化管理能力不足、人力资源管理水平低下、对政府的隐性担保存在依赖性等一系列需要解决的难题，而这些问题产生的根源则在于不合理的产权制度，没有合理的产权制度，则难以建立有效的公司治理机制。

2.合规经营与内控体系需进一步完善

我国商业银行对内控制度的重要性缺乏足够的重视，因此，出现的决策中对风险普遍进行定性评估的情况，并且部分内控制度形式化，缺乏实际约束效力，形成了很大的风险隐患。另外，商业银行应具有适当数量的自有资本金，并对资产的风险和收益进行合理匹配，以满足商业银行资本充足率的监管要求；同时，商业银行也需要建立风险缓冲机制，这样才能面对金融工具日益复杂化的市场环境。因此，为了有效利用资本市场进行金融创新，强化自身管理提高核心竞争力是重要的前提。

二、中国商业银行核心竞争力的基本概念

（一）核心竞争力的特性

1.价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

2.异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

3.延展性。由于核心竞争力的延展性，使其能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

4.难以模仿。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，其他企业难以模仿。

5.不可交易性。核心竞争力可以被识别，但不能像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。

6.难以替代性。依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其他产品所替代。

（二）中国商业银行核心竞争力的定义

1.商业银行的核心竞争力是商业银行在市场经济环境中对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。

2.商业银行的核心竞争力是商业银行在兼顾其社会责任和公众服务义务的同时，拓展市场、开创未来的能力。我们可以将商业银行竞争力分为三个层次：商业银行竞争行为能力是表层，竞争战略管理能力是中层，竞争潜在能力是深层。

3.商业银行的核心竞争力是银行或银行家在各种环境中成功地进行设计、营销各项业务的能力，及其金融产品的市场吸引力。银行竞争力取决于银行内部本身的管理制度、理论、人力资源，制度创新和人才管理是提升核心竞争力的关键。

总之，商业银行的核心竞争力是商业银行在一定的市场环境中，设计并营销各种金融产品的能力，并获得比竞争对手更多经济效益的能力。

（三）中国商业银行核心竞争力的指标分析

中国商业银行竞争力模型一般由式（1）表示：

商业银行竞争力评价=竞争力资产（存在）×竞争力过程（1）

通常中国商业银行的核心竞争力主要由以下四方面指标作为参考：

1.规模性指标。一般来说银行的资产总额、营业收入、存款总额以及贷款总额指标的数额能够体现该商业银行经营规模的大小，即数额越大，表示其业务覆盖面越大，在一定程度上代表了较强的经营实力和抗风险能力，从而说明其核心竞争力也较强；反之亦然。

2.盈利性指标。体现商业银行盈利能力的指标主要有每股收益和加权平均资产收益率等指标。这些指标数值的大小与商业银行的核心竞争力正相关。

3.成长性指标。这类指标主要反映商业银行业务增长的能力，通常使用的指标有营业收入增长率、利润增长率、资产总额增长率和每股收益增长率。此类指标与商业银行核心竞争力也呈正相关的关系。

4.稳健性指标。稳健性指标属于商业银行的监管指标，主要包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、单一最大客户贷款比率以及最大十家客户贷款比率等。其中，资本充足率即资本与风险资产的比率，是衡量资本充足程度的一个指标，根据《巴塞尔协议》，这一比率必须达到8%。

目前商业银行核心竞争力的评判指标也在不断创新之中。例如：李政从创新的角度为核心竞争力的识别提供了评价指标体系和评价模型，从技术创新能力层面、管理创新能力层面、价值创新能力层面、组织创新层面、业务创新层面、金融市场创新构建了商业银行核心竞争力测评体系，并用模糊综合评价法作为评价方法[6]。栗方毅，吴育华在《基于IAHP-模糊综合评价的商业银行核心竞争力研究》一文将IAHP方法与模糊综合评价方法相结合，提出了一种评价商业银行核心竞争力的定量方法[7]。卿定文也提出引入金融伦理的商业银行核心竞争力指标体系[8]。

三、中国商业银行核心竞争力的内涵

现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题，核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。

（一）核心业务

1.拓展零售业务

零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前大部分商业银行是以规模扩张为手段，以存贷差收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。随着金融市场的全面开放传统业务遇到了强烈的竞争，因此应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一，坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升。

2.发展公司和机构业务

当前乃至今后一个时期内存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源，要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上紧紧抓住优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失，积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作，激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。

3.超常规发展中间业务

中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力，应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。

（二）核心客户

客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。

客户关系管理是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场。将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。

（三）核心人才

现代商业银行的竞争是核心人才的竞争，它直接影响着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。要建立有共同价值理念和行为准则的企业文化，兼顾个人需求和银行利益，形成宽松、平等、和谐的人际氛围，使员工对银行产生归属感、责任感、荣誉感。要加强对员工的培训、教育工作，加强营销技能和业务技能的培训，并使员工能够将掌握的知识和技能运用到实际工作当中去，从而提高业务能力和服务档次，最终实现人才和效益的双赢目标。

四、结论

综上所述，面对国内和国际各大银行的挑战，我国商业银行必须充分做好积极的应对措施，改革企业治理结构，引进和培养优秀的业务管理人员，学习国外商业银行的先进理念和技术，不断提高产品、技术、制度的创新能力，开拓国内广大中小企业市场，拓宽营销渠道，大力发展中间业务，不断提高自身的风险管理能力和盈利能力，从而达到完善和提升我国商业银行核心竞争力的目的。2013年是中国经济持续稳健发展的一年，我国商业银行也将面临更大、更多的挑战，但我国商业银行也具备有效增强核心竞争能力，直面金融市场的严峻挑战，并在竞争中不断发展壮大。

参考文献：

[1]C.KprahaladandGHamel，TheCoreCompetenceofCorboration[J]，HarvardBusinessReview，68（3）.

[2]王秉安.企业核心竞争力学术动态[J].福建行政学院、福建经济管理干部学院学报，2000.1.

[3]王秉安.企业核心竞争力理论应用的探讨[J].福建行政学院，福建经济管理干部学院学报，2000.2：32-36.

[4]周星，张文涛.企业核心能力培育与创造持续竟争优势[J].经济与管理研究，1999.1：37-40.

[5]邹海林.论企业核心能力及其形成[J]中国软科学（京），1999.3：56-59.6.

[6]李政.商业银行金融风险程度的模糊综合评价.重庆大学学报自然科学版，2000（5）：55-57

客户核心竞争力分析篇2

[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

3.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

客户核心竞争力分析篇3

Abstract:Inordertoincreasethecompetitiveofrealestatesenterprisesandmaketherealestateenterprisesremaininvincibleinthemarket.Theadvancedcustomerrelationmanagementforrealestateisimperativeunderthesituation.Thedevelopmentstatusofrealestateindustryandthe

wayofitsintroductionofcustomerrelationmanagementarediscussed.

关键词:房地产;核心竞争力;客户关系管理

Keywords:RealEstate;CoreCompetitiveness;CustomerRelationManagement

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)01-0080-02

1房地产行业发展现状

我国房地产市场的高速发展始于1997年,从城镇住房制度改革,停止实物分房开始,1998年的货币分房和按揭贷款,使中国的房地产集中喷发出巨大的消费能力和庞大的市场需求,中国一夜之间进入建筑年代和散户年代,大大刺激了个人购房消费的欲望。短短的十几年时间,中国的房地产经历了飞跃式的发展。特别是这几年来,中老年由于行动不便想换带电梯的洋房,中青年由于孩子的出生要想换大房,刚毕业的年轻人要结婚也需要买房,如此多的刚性需求导致了中国房地产商享受了几年的甲方强势和卖方优势。然而在社会生产力高度发达的当今社会,市场竞争不断加剧,房地产产品的极大丰富,消费者对房地产产品的消费日益个性化和多样化,特别是信息工具和渠道的快速发展,使得客户对房地产产品和服务的选择范围不断扩大,选择能力不断提高,选择愿望也日益加强。同时,客户对房地产产品、法律和政策等相关因素的了解和把握也越来越深入和老练,错误、陷阱和维权游戏,消费者、开发商、监督部门在斗争和博弈中携手成长和成熟起来了。产品的极大丰富,按揭贷款和预售条件的严控以及加息的预期,无论是主观和客观上都会造成持币待购现象,在总量饱和和差异竞争的双重压力环境下,中国的房地产市场逐步由卖方市场进入买方市场。因此如何提升企业的核心竞争力使自己房地产企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,是各房地产企业首要考虑的问题。

2企业核心竞争力基本理论

2.1核心竞争力的概念

“核心竞争力”的概念,最早是由普拉哈拉德(C?K?Prahalad)和加里?哈默(GaryHamel)于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出的。所谓企业核心竞争力(Core-competence),是指能够为企业提供可持续性竞争优势的开发独特产品、提供个性化服务和创造全新运营模式的能力,是企业有效整合所有业务系统之后所独有的一种持续发展、动态性、融合管理理念与技巧的战略性资产。核心竞争力是其他竞争对手无法模仿的技术、理念、管理、组织等层面上的资源总和。

2.2房地产企业的核心竞争力内涵

房地产企业的核心竞争力就是房地产企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源整合能力。它是房地产企业在进行房屋建设和转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的过程中形成的,具有自己独特优势的经营实力,是企业的技术、产品、管理、文化等资源的综合优势在市场上的反映,处于企业核心地位、影响企业发展全局的竞争力,在较长时期内相对稳定,是一般竞争力的统领。

在新经济条件下,优势资源是房地产企业核心竞争力的基础,优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键,建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节。因此如何把握客户的需求并以最快速度做出响应,即如何吸引并保持客户已成为当今房地产企业竞争的焦点。房地产企业采用先进的客户关系管理已经势在必行。

3用客户关系管理构建房地产企业核心竞争力的途径

3.1客户关系管理的概念与内涵

客户关系管理概念是由最出名的IT分析公司GartnerGroup首先提出,并于1993年形成比较完善的体系,它是在“客户满意”的基础上进一步发展起来的,即是一种以客户为中心的创新型企业运营模式与管理机制,它通过综合应用各种信息技术和软硬件集成的管理方法对企业所拥有的客户资源进行深入挖掘和快捷管理,依托营销理论重点从客户沟通方面构建和谐的客户关系,在生产、销售、服务和技术支持等方面进行全面整合,旨在通过有效的客户关系的改善来提高企业生产、营销和服务等相关业务的效率有针对性地为客户提供有价值的产品或服务,从而实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。由此可见,“以客户为中心”是客户关系管理的核心所在。

3.2客户关系管理提升房地产企业核心竞争力的途径探析

客户关系管理强调以客户为中心,与房地产企业核心竞争力的本质是一致的。它把房地产企业的客户资源有效而充分地利用起来,构成房地产企业核心竞争力的源泉,并通过作用于房地产企业价值链而形成房地产企业的核心竞争力优势,从而提高房地产企业的竞争能力。客户关系管理提高房地产企业核心竞争力主要通过以下几个途径:

(1)通过对客户实行统一集中管理,提高房地产企业竞争力。房地产企业大量的客户信息散落在各个售楼点、各个销售人员的笔记本上,信息分散,不统一;一旦销售人员离开,意味着带走了有用的客户信息。目前,客户信息还不能被企业作为企业重要的战略资源进行保护;不同业务类型之间,不能共享客户资料,例如销售、市场调研、客户服务、物业管理等部门常常出现客户信息脱节的问题;客户可能与房地产企业的各个层面接触,但房地产企业难以对客户进行一致的服务和关怀;无法实现对客户服务、客户投诉的及时处理、跟踪、反馈和维护。房地产企业借助导入客户关系管理系统,提升企业客户关系能力,提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力;并且整合原本属于各部门分散管理的客户信息,将它们通过现代信息技术和客户关系管理系统统一为一个信息中心。它能够为客户服务提供业务指导、技术支撑和信息保证;为各部门提供共享的全面信息资料,协调各部门行为。

(2)通过与客户建立长期、稳定的关系,实现企业的经营目标,确定房地产企业的市场定位,进而提高企业竞争力。与客户建立长期、稳定的关系的关键是提高客户满意度、增强客户忠诚度,然而为客户提供优质服务是提高客户满意度、增强客户忠诚度最有效的手段。通过客户关系管理系统,房地产企业可以建立完整的客户投诉处理体系。客户无论是在项目现场的客户服务处、物业公司、销售公司,还是通过其他部门进行投诉,都能得到“一站式”服务。客户关系管理可帮助房地产企业在售前、售中阶段,针对准业主客户提供有针对性的互动服务;帮助房地产企业及时了解老业主客户的物业管理、房屋设备的使用、维修等情况,为客户提供售后咨询、客户回访等服务,从而尽可能少地减少客户投诉的发生,提高客户满意度;客户关系管理系统还能帮助房地产企业加强对会员信息及活动的管理、维持老会员的忠诚度,同时不断挖掘和发展新会员,从而产生更多的客户推荐,带来更多的销售机会。利用客户关系管理系统对企业内部客户资源进行统一管理跟踪,可以建立起更好的客户服务体系,并通过老客户的良好口碑,为企业推荐新的客户,带来更多的销售机会,获取更多的利润,从而实现企业的经营目标。

(3)配合客户的个性化需求,通过客户价值的实现来提高企业竞争力。随着时代的进步,技术的革新,消费的日益逐渐感性化,客户已经不满足于大众化的同类消费,独树一帜,别具匠心的个性化消费逐渐成为潮流。明确客户需求是决定产品定位的最根本因素。房地产市场也一样,这也就出现了“欧风盛行、花园遍地”,会所也成了必须的摆设;户型中,飘台、错层等也不断出新;众多开发商推出了诸如CBD、奥运、TOWNHOUSE、SOHO等概念;但房地产消费者观念逐渐成熟,单凭一个概念、一个点子己经难以打动人心。房地产公司如何把握消费观念的变化?如何让客户在产品、销售过程、物业和服务的过程中感到满意?客户关系管理所提倡的“一对一”和客户满意度理念将会给房地产企业和消费者带来满意的答复。通过CRM系统管理客户资料,房地产企业可对客户群体进行细分,及时了解客户需求,尤其是那些还没有购房的潜在客户的需求,并在针对楼盘进行广告宣传、市场营销活动时,采取有针对性地策略,达到最大限度吸引潜在客户的目的。通过对客户特征的分析,利用现有先进的沟通手段,如手机短消息、email、传真等,向潜在客户群体有针对性地提供客户关怀信息、营销信息、楼盘信息等。

4结语

房地产市场虽然只有短短十多年历史,已经跨越了卖方市场以量取胜阶段,以质取胜、营造知名品牌己经成为多数开发企业普遍采用的战略措施。重视客户价值的消费者导向型决策方式,即客户关系管理的应用,为房地产企业带来客户规模优势、成本优势、知识优势、品牌优势和差异化优势,从而快速、持续地提高房地产企业的核心竞争力。

参考文献:

[1]杨路明,巫宁等.客户关系管理理论与实务[M].北京:电子工业出版社,2005,3.

[2]张翔.客户关系管理[M].北京:机械工业出版社,2008,1.

[3]李军.房地产企业实施客户关系管理的理论与应用研究[EB/OL].中国知网,东南大学,2005.

客户核心竞争力分析篇4

核心竞争力是企业获得可持续竞争优势的源泉和基础。按照普拉哈拉德（C·K·Prahlad）和哈默尔（G·Hamel）的定义，核心竞争力是组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使组织为顾客带来特殊利益的一组独特的技能和技术。通俗的讲，核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能为企业带来超额利润的独特能力。其本质内涵就是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

不同企业有不同的核心竞争能力，评价一个企业是否有核心竞争力，关键看企业是否有核心营销力，这是因为企业的所有活动最终要在市场营销活动中受到检验。显然，核心营销力也是企业的特殊资源，是企业整合多方面的资源而获得的难以被模仿的充分而独特的营销能力，是知识和技能的积累。核心营销力在市场竞争中通过竞争能力的高低表现出来，核心营销力是企业核心竞争力的重要组成部分。

二、核心营销力的内涵和特征

核心营销力是指企业通过独特的营销模式动员、协调和开发营销资源与营销才能来营销产品或服务给消费者以获取市场竞争优势的核心能力，是企业长期营销策划和营销战略、策略指导下营销活动过程中经验和知识的积累。

企业核心营销力应具备以下四个特征：

1．价值创造性。核心营销力必须能创造和开发市场机会、避免市场威胁，在提高企业效率、降低企业成本和创造企业价值等方面比竞争对手做得更好，并为企业的目标顾客带来长远的超值利益――更多的消费者剩余。

2．独特性。从“市场”、“核心”和“稀缺”的角度看，核心营销力应是企业的独有资源，是大多数竞争对手不具备的营销资源和技能。

3．难以模仿和替代性。从市场和竞争角度看，核心营销力是企业营销系统的整合创新，如成功的营销策划、高度的敬业精神、独特的营销文化、享有美誉度的品牌、顾客的忠诚等是企业学习积累和组织文化长期作用的结果，是其他企业难以拷贝的。

4．可延伸性。从企业未来成长的角度看，核心营销力作为企业核心竞争力的重要部分，一旦树立，就具有了“无形资产”的特性和“资源”的特性，能够通过结构性的知识平台实现范围经济。

三．核心营销力的构成要素

企业的核心营销力不是虚无的、仅仅停留在市场概念上的、没有客观评价标准的市场能力，而是企业对自己所拥有的一切资源在市场营销活动中整合运用所形成的并能够产生长期竞争优势的核心能力。企业的核心营销力来自多个方面，但情报力、商品力、品牌力、渠道力、促销力、协调力、服务力等构成了企业核心营销力的七种基本力量。

1．情报力是企业对竞争环境、竞争对手、竞争策略等营销信息收集、处理与运用的能力和分析把握市场机会的能力。

2．商品力是企业的商品创意开发与生产包装及品牌形象塑造的能力，是企业满足消费者需要、为消费者创造价值、培育顾客忠诚度的基石。

3．品牌力是企业创造品牌资产、提升品牌价值、塑造品牌形象的能力，是企业品牌和产品品牌在市场上的竞争力。

4．渠道力是企业对营销网络进行优化设计与组织以迅速而准确地将产品和服务传递到消费者手中的能力。

5．促销力是企业采取各种方式和途径与消费者沟通，迅速推广商品、树立品牌形象和企业形象的能力。

6．协调力是企业与自己的各利益关系者进行沟通、控制与协调的能力。包括营销队伍的组织、协调与控制能力和与外部公众如供应者、竞争者、中间商、媒体、政府、客户等沟通和协调的能力。

7．服务力是企业在商品售前、售中和售后为客户提供全方位高质量的服务，以增加客户满意度的能力。

四、核心营销力的构建和提升

在当前的中国市场上，企业的营销意识在逐渐加强，但在实际的营销运作时，企业眼光更多的仍放在以广告宣传为主的促销和以货款回笼为主的销售额的实现上，许多企业投入大量的资金和人力进行促销宣传，但最终并没有获得预期的市场份额回报，究其原因，在于这些企业缺乏独特的核心营销力！企业核心营销力的构建和提升，不仅能使企业在市场营销竞争活动中获得丰厚的利润回报，还能保证企业营销活动的顺利进行与营销目标的实现。坚实的物质资源又会为企业提供更为广阔的营销平台，从而提升其不断整合与运用营销资源的能力，进而使企业的核心营销力得到提升。因此，核心营销力的构建和提升会使企业进入一个良性循环，为企业的持续发展和保持竞争优势起到举足轻重的推动作用。

1．加强客户关系管理是构建和提升核心营销力的基点。客户关系是企业最有价值的资产，是企业创造性管理、优质服务凝聚成的一种无形资产。加强客户关系管理、培养忠诚的客户、开拓新客户、达到客户满意将是企业构建和提升核心营销力的基点。加强客户关系管理，首先要树立“以客户为中心”的营销理念，形成以创造客户价值和客户满意为目的的基本价值观和信念，建立新型的客户关系。企业只有着眼于为客户创造价值，才能不断开拓市场，保持和扩大自己的市场份额，使企业的竞争优势得以发挥，实现企业与消费者的“双赢”；其次要建立完善的客户资料库，对客户进行市场分析和定位，找出企业的关键客户和潜力客户，开展有针对性的营销活动；三是建立一种将关键客户与企业发展前景紧紧绑在一起的分担风险、分享收益的双赢式的新型机制，把客户关系上升到客户资产的高度开发和管理。在处理客户关系时，把力量集中在那些份额大、利润高的关键客户身上。同时，要善于发现新的为客户创造价值并使股东利益最大化的双赢机会，扩大客户管理的杠杆作用；四是加强客户满意度管理，积极发掘并满足客户的需求，加强与客户的沟通和交流，分析客户的满意因素，采取针对性措施杜绝和消除不满意因素，迅速、有效、坦诚、妥善地处理客户的抱怨，用一体化的优质服务留住老客户、开发新客户，提高客户的忠诚度。

2．实施品牌经营战略是构建和提升核心营销力的关键。品牌经营是企业经营战略的最高境界，是企业构建和提升核心营销力的关键。

实施品牌经营战略，首先要转变经营思想，树立品牌意识。企业要真正意识到品牌代表着企业产品和服务质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现。二要加强品牌的市场定位，通过分析研究竞争者的品牌特色和消费者对品牌各种属性的重视程度，为企业的品牌在市场上树立一个明确的、有别于竞争者品牌的、符合消费者需求的形象，从而在消费者心目中占据一个与众不同的位置。三要分析品牌生命周期，实现阶段差别化管理，通过品牌拓展，延续品牌寿命。四要建立品牌管理制度，强化品牌资产，提升品牌价值。

3．营销创新是构建和提升核心营销力的源泉。营销创新是我国企业面对新的经营环境变化的挑战，走出现实营销困境，在新的竞争和市场环境中获得持续竞争优势的必然选择。

企业进行营销创新，首先是营销理念创新。营销理念创新是企业营销创新的前提，企业应将自己独特的企业文化贯穿于营销活动全过程，将知识营销、全球营销、绿色营销、服务营销等新观念与“用户至上”的营销思想结合起来，形成企业独有的营销理念和营销价值观以指导企业的营销活动。其次是营销组织创新。21世纪信息化社会的最大特征是网络化和自动化，产品更新换代周期越来越短，消费者需求变化愈来愈快，要求营销组织具有精简、富有弹性和互动、极具效率并且高度自动化、网络化等特征。企业应遵循有效配置营销资源的基本原则，分析和再造现有的营销业务流程，进行全新的营销组织设计，构建营销渠道缩短、中间层级减少的扁平化组织，适应市场变化的动态柔性组织，规避风险、优势互补的网络合作化组织等适合企业自身特点的顾客导向型的营销组织。第三是营销技术创新。营销技术创新是企业迎接知识经济挑战的必然要求，营销技术的先进性直接影响营销的效率和效果，企业在营销实践中，要敢于采用国际先进的营销技术和方法并加以创造性的应用，还要大胆的提出和实施新的营销方法，树立企业形象的品牌营销等新的营销技术和方法，会给企业营销带来深刻的变化，甚至是革命性的变革。

客户核心竞争力分析篇5

关键词:客户关系管理;知识管理;知识型客户关系管理

中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0032-02

1客户关系管理

1.1客户关系管理

客户关系管理(ConsumerRelationManagement,CRM)指的是以客户为中心,及时提品和服务,提高客户的满意程度,最大限度的减少客户的流失,保持较高的市场竞争能力和盈利能力,实现客户和企业双方获利的一种管理方法。客户关系管理的实施,带来了企业运营效率的全面提高,保留老客户的同时也吸引着新的客户,通过的新的业务模式,扩展销售和业务体系,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,占领更多的市场份额。

1.2客户关系管理与知识管理

IDC分析公司在1999年调查显示,由专家技能持留、客户持留和客户满意度带来的收入与利润的增长已经成为加强知识管理的重要原因。随着知识经济时代的到来,更多的企业开始认识到,知识赋予管理与众不同的属性,它能为顾客创造价值,改善客户关系,提高客户关系管理水平。

客户关系管理与知识管理是息息相关的。他们具有相似的目标,并与企业的健康发展密切联系。客户关系管理以知识管理为基础,客户关系管理是知识管理的实践。要提高企业的市场竞争能力,就必须在客户关系管理与知识管理上同时下功夫。用知识管理来提升客户关系管理,将知识管理和客户关系管理的整合到一起,增加了企业对客户信息分析和契合的深度,用知识管理指导客户关系管理是一个知识经济时代的必然。

1.3现阶段我国中小企业客户关系管理的现状

一般认为年销售额在5000万元以下的企业属于中小型企业。中小型企业普遍规模小,产品和服务单一,受市场和外部影响较大。根据国家有关部门统计显示:2008年上半年6.7万家规模较小的企业面临倒闭。相比较大企业而言,中小企业更需要知识管理,而且越来越迫切。

目前,我国许多中小企业的生态环境仍处于“家族式”的管理阶段。客户信息私有化,个人独占的客户关系不能提升到企业层面上的统一的客户关系。据有关部门针对浙江省中小型企业的问卷调查显示,了解客户关系管理的占72.15%,不熟悉的企业占27.15%。在知道客户关系管理的企业中,对客户关系管理到底是什么,选择依次为:对主要客户提供良好服务占43.14%与主要客户搞好关系占47.13%,通过现代化手段让主要客户满意的占9.13%。这说明大多数企业虽知道客户关系管理,并对客户关系管理的本质还不十分了解。

现在的中国市场不再是一个封闭的市场,中小型企业所面对的竞争对手不再是国内同行企业,而是所有行业的所有企业。中小型企业在人力,物力,财力等各方面远逊于大企业,但是如果能够充分利用知识管理这个杠杆,就有可能弥补其他方面资源的劣势。中小型企业实施客户关系管理,就要通过与客户的个性化的交流来掌握其个性需求,并在此基础上为其提供个性化的产品和服务,不断提高客户的满意度和忠诚度,最终实现企业和客户的双赢。这既是中小企业管理理念的一次升华,也是中小企业在激烈竞争中提高自身竞争力的现实选择。

2基于中小型企业实施知识型的客户关系管理

企业通常可以从三方面来获得竞争优势:改善业务流程、提高效率;留住和发展现有客户;开拓新市场。随着市场竞争的加剧,通过改善业务流程来挖掘潜力的空间越来越小,而维持现有客户主要依靠服务水平的提高,开拓新市场的关键则在于营销。产品和服务的差异越来越小,以生产为中心,以销售为目的的市场战略逐渐被以客户为中心的战略所取代。谁能掌握客户的需求,加强与客户的联系,有效地挖掘和管理客户资源,谁就能获得市场优势。

基于知识管理的客户关系管理侧重于对客户知识的生成与获取,挖掘,共享和应用等方面。对客户知识进行知识管理是培养企业核心能力的一个很好的途径。在客户关系管理中引进知识管理的思想,建立客户数据库,它是一个“信息双向交流”的体系,他对每一位目标顾客提供了可测定和度量的反馈机会。同时可以把客户进行分类,需要这些知识的人员能很方便的获取相关知识,不断鼓励具有客户知识的人员把他们的所拥有的知识外化和共享,促进客户知识创新,使客户知识库中的知识保持一个良性的循环。

基于中小型企业的现状,很有必要实施基于知识型的客户关系管理。主要有7个步骤:

步骤一:分析客户关系管理环境。

•3C分析(客户,竞争者,公司)。

竞争者:基准分析,最佳案例分析,核心竞争力分析;

客户:客户区隔分析,客户满意分析;

公司:信息技术解决方案分析

•3C分析的结论(选择->制定假设)

步骤二:构建客户关系管理愿景。

•界定事业/重新设定事业领域(和客户关系管理相关者的关系,联盟,客户接触渠道)

•客户关系管理理念与目标/选择

•客户关系管理理念与目标的抉择

步骤三:制定客户关系管理策略。

•活用客户分析工具(客户满意调查,客户接触渠道分析)

•客户关系管理策略体系(策略选择,策略模式,事业模式)

•客户关系管理策略体系的展开(操作模式,效益模式)

步骤四:展开客户关系管理与企业流程重组(客服中心,营业单位,网站)。

•客户服务过程分析(VOC,CTO,QFD)

•设定各客户接触渠道的最佳案例

步骤五:建置客户关系管理系统。

•各信息技术工具的检讨/制定

•以信息技术来实体模拟客户关系管理系统

•将信息技术运用于客服中心,销售自动化,电子商务等

步骤六:运用客户关系管理信息。

•活用客户分析工具(最近消费时间,消费频率,消费形态,终身价值,区隔…)

•调查与研究非公司客户与原公司客户族群

•数据挖掘(一对一数据库,大量客制化)

•商品开发,促销,提升服务回馈

步骤七:运用客户关系管理的知识管理来形成完整的执行周期。

•建立客户关系管理合作的架构

•知识管理的构建与应用

•客户关系管理基础的人力资源管理,人力资源发展体系(教育,评估,目标管理等)

3案例

浙江省某纺织公司成立于1998年,经过将近十年的探索奋斗,从刚开始的家庭作坊式生产方式,到现在已经成为一家初具规模的中小型纺织公司。该纺织公司主要依赖从国内或者国外的中间商接二手,三手,甚至四手的定单,主要以代客加工为主。生产的形式往往是品种少,数量大,被动的按照定单生产产品,因此一旦失去中间商的定单,很容易陷入困境。

据调查该企业的销售人员采用手工的业务手段,无法跟踪众多的复杂的销售路线。同时,顾客信息是由销售人员个人得到的,客户资料基本呈分散状态,缺乏系统的整理和分析。业绩虽然顺利成长,但其实是托相关市场本身的福,而非该公司策略正确,只不过是萧规曹随罢了。而现在金融危机波及的范围越来越广,中小型企业受到的危害相对较大。可见基于知识型的客户关系管理在中小企业中是举足轻重的。

对于该纺织公司实施基于知识型的客户关系管理有以下几点措施可以参考:

第一,分析客户关系管理环境。在客户分析方面,首先用聚类或分类分析等方法对客户数据进行分析,从而得出客户在消费习惯,生活方式等方面的特征,形成客户需求信息。通过信息共享,进一步形成企业员工有关客户的知识,从而用来发现客户需求,制定企业战略;主要侧重于客户满意度分析。对于中小型企业主要以核心客户的满意度为主。一般而言,20%的优良核心客户占80%的销售额。其次对竞争对手的分析,通过对客户与竞争对手客户之间数据进行挖掘,可以了解有关竞争对手经营和客户服务策略,通过对这些信息的挖掘,制定有效的市场应对策略。有关自己公司分析方面,在此阶段要分析公司内的信息技术问题,认清本身的要求。

第二,构建客户关系管理愿景。运用客户历史数据来预测和推断新需求,通过适当的渠道向目标市场推销,以所掌握的客户偏好,行为模式与购买方式来确定营销目标。虽然该纺织公司现在是制造商,但今后也有可能直接参加零售,或者以因特网提供信息服务或者直接以网上订单的形式进行。任何一个企业都要有超越以往事业范围的准备。昨日的敌人也可能是明日的朋友,该纺织企业可以试着跟竞争对手联手,并非以自己公司或业界为中心,而是要需要倾听市场和客户的声音,才能增加自己的竞争力,以免被客户所抛弃。

第三,制定客户关系管理策略。在制定客户关系管理策略时,就要进行客户接触渠道分析和客户服务过程分析。联系渠道不同,目标客户及企业方面的资源(内容,人力,系统)也不同。该纺织公司属于中小型企业,在与客户联系的方式一般以营业+现场服务的人工式为主,网络和电话为辅助形式,同时以高度服务来拉拢核心客户。

第四,展开客户关系管理与企业流程重组。客户关系管理/企业流程重组可谓是“重视客户忠诚度的攻击型”企业流程重组。该纺织公司可以在“不带给客户负担”为最优先课题之上,进行事业流程的重新评估,同时在过程中建立能自动收集客户资料的架构。运用知识管理和数据挖掘这些信息技术工具就能把通过各种渠道累积的客户信息变成智慧。达到企业流程重组的目的。

第五,建置客户关系管理系统。所谓客户管理系统就是把客户关系管理的策略,活用信息技术工具来展开的信息系统体系。该纺织公司首先就是要引进客户关系管理套装软件,同时还需要专业的人员来操作该软件。可见该公司技术人员偏少,只占总员工的5%,客户关系管理人才很缺乏。一方面公司可以通过企业内部培训来培养客户关系管理人才;另一方面可以适当提高薪酬待遇,建立与业绩挂钩的激励机制和用人机制来留住人才。

第六,运用客户关系管理信息。首先可以从分析既有客户最近消费时间,消费频率和消费形态着手,进而进行核心客户的行动分析。对于所收集的资料要运用数据挖掘技术把堆积如山的资料变成有意义的智慧,这样才能了解核心客户的喜好。此外,将客户的评价等信息回馈到营业的现场服务人员,也可活用在改良,改善,提升和加强上。

第七,运用客户关系管理的知识管理来形成完整的执行周期。基于知识型的客户关系管理系统,能够有效的利用知识挖掘等工具及知识管理的的理念与方法,帮助企业从海量的数据中发现潜在的知识,为企业的决策提供有效的支持。该纺织公司应重视人与人的连接,充实客户数据库,市场数据库等等。类似师徒关系的经验传承是中小企业的一个获得形式知识的重要形式。同时构建电脑整合,销售自动化,数据挖掘或电子商务的系统,在此基础上必定会有数据库,如果善加运用这种数据库,就会变成很具效果的初期的知识型的客户关系管理。

参考文献

客户核心竞争力分析篇6

（西北工业大学管理学院，西安710129）

（SchoolofManagement，NorthwesternPolytechnicalUniversity，Xi´an710129，China）

摘要：在激烈的市场竞争中，客户作为企业的一种资源，与有形资产相比，日益稀缺，提升客户价值成为构建企业竞争力的重点，吸引与保持客户的能力决定了企业的生存。文章从提升客户价值出发，分析了客户价值与企业竞争力的关系，最后讨论了通过构建以客户价值作为增强企业自身竞争力的策略。

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关键词：客户价值；企业竞争力；策略

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）26-0058-02

作者简介：刘译聪（1993-），女，河北保定人，大学在读。

0引言

随着现代经济的迅猛发展，对于各个企业来说，市场竞争的日益激烈标志着“暴利时代”已经结束，“微利时代”临近，企业面临着巨大的市场挑战与生存危机，并且随着高新技术迅猛发展，产品更新换代越来越快，产品功能越来越多样化。为了创造和保持竞争优势，获取更多的利润，在竞争环境中使用缩短交货期、提高产品质量、降低成本、增强客户满意度的方法，这将是每一个企业的必经之路。因此，企业应该着眼于客户价值，通过对客户价值论、价值链理论进行关联辨析，剖析其要素对企业竞争力的影响程度，使企业抓住主要矛盾，提出企业竞争优势形成的对策建议，不断提高自身的企业竞争能力。

1客户价值

对于客户价值的含义，Zeithaml认为客户价值就是客户感知价值，它由客户决定，而非企业决定。感知价值是客户权衡的结果，即客户所得与所失的一种比较。Kotler从客户让渡价值和客户满意的角度来阐述客户价值的。所谓客户让渡价值，是指客户总价值与客户总成本之差。

虽然客户价值的定义繁多，但仔细研究，客户价值是指客户对于公司绩效在整个业界的竞争地位的相对性评估。客户价值含义，应包括三个方面，一是客户对企业的价值，也就是从企业的角度，通过观察客户细分类型和购买行为，来分析其对企业的意义、重要性，即客户价值效应。二是企业传递给客户的价值，也就是企业为客户选择、创造、提供的价值，企业想要让客户感知到的价值，即客户价值传递。三是客户对价值的看法，就是在客户看来什么是有意义的，有什么意义，是否重要、是否必要，也就是客户想要得到的东西，即客户价值期望。因为企业要生存发展必须追求效率与效益，因此，必须要认清客户价值的重要意义，了解客户需要什么、客户眼中的价值是什么，然后集合自己的各种资源把客户需要的价值传递给他们，也就是发现客户需求，比竞争对手更快更好地满足需求。客户价值不是一个静态的概念，而是一个动态的系统工程，在营销领域，常说人无我有，人有我优，这也可以体现在满足客户需求上。

2基于客户价值的企业竞争力

2.1企业竞争力

企业竞争力是一个企业能够不断扩大其产品的市场份额，并使其利润不断增加的能力。在激烈竞争市场中，企业运用自身能力，通过综合利用外部环境的人才、技术、资金等有效资源不断发展壮大，为客户创造价值，同时实现自身效益，这就是企业竞争力。也就是说，企业竞争力应该能够为企业自身和企业的客户创造价值，并且是通过为客户创造价值来创造企业价值。即通过提高劳动生产率和降低成本等使企业具有的能够比其他企业更快更好地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合能力。企业竞争力是能够实现长期经济效益，实现企业价值最大化的持续性竞争力。

2.2基于客户价值的企业竞争力

基于客户价值的企业竞争力，是指通过增加客户价值以提高企业竞争优势的能力。它应该是企业所独有的能力，其他企业难以替代、超越和模仿。企业只有站在客户的角度，感知并满足了客户的需要，提供客户认可的产品或服务，使客户获得满意的使用价值及精神满足，才会有客户价值的回报，即为企业提供了收人和利润，使企业提高市场占有率，增强了竞争力。

基于客户价值的企业竞争力强调企业要以客户的视野来看待产品与服务的价值。也就是说，客户是衡量企业产品与服务是否有价值以及价值大小的主体。它对认识企业如何获得长期竞争优势的竞争力产生了研究模式的新转变，为企业全面理解其发展方向和竞争能力提供了更广阔的空间。

3构建基于客户价值的企业竞争力的重要性

3.1客户是企业发展重要资源，注重客户价值是企业竞争力的立足点

对企业而言，市场就是客户的需求，掌握了客户需求就占领了市场。企业的竞争力不仅仅来自于它在核心技术、研发团队、营销网络等方面的优势，从根本上讲更在于它能为客户提供多少价值。根据4R营销理论，关系营销是现代营销的核心，企业通过关怀客户，了解客户长期动态需求，围绕客户需求提供相应的产品和服务来提高客户满意度，增加客户购买频率，同时也进一步拓展客户群，建立客户忠诚，形成习惯性购买和忠诚购买，实现企业与客户双赢。

3.2客户价值对企业竞争力形成具有导向作用

对于每一个企业，其核心竞争力形成与否，优势强弱，以及持续时间长短，归根到底取决于企业是否能为客户提供更高的价值，以及能提供多少价值。由此可见，只有按照客户的要求提供有价值的产品与服务才可以创造客户价值，才能形成企业竞争力。鉴于此，企业必须高度重视客户价值的导向作用，从客户的需要出发，引导企业进行价值创造的核心竞争力体系的形成。

3.3构建基于客户价值企业竞争力有助于提高创新能力

从提高创新能力的角度来看，关注客户需要对于企业创新成功的意义显得越来越重大。客户的需求往往体现时代的需要，能带动企业创新的发展，企业树立以客户为中心的观念有助于推动以满足客户需求、增加客户价值为目的的企业流程再造；有利于形成以客户为中心的勇于创新的企业文化，有利于领导放权给下属，授予下属相关决策的权利，从而促进创新。

4构建基于客户价值的企业竞争力的策略

4.1牢固树立客户价值观念，把握客户需求

牢固树立客户价值观念，注重企业与目标客户进行双向的互动，不断捕捉市场和客户的动态，以便全面了解客户价值需求。由此，企业不仅可以通过目标市场持续地获取现有的和潜在的客户的需求信息，同时能有针对性地引导客户充分感知企业的产品和服务。譬如，加拿大RBC皇家银行运用市场细分策略挖掘出客户未被满足的需求，从而进一步增加自己所占的市场份额。一年内，RBC在该子客户群体中的市场份额提高了16个百分点，银行的每客户收入是（行业）平均每客户收入的3.7倍。在发展进程中，公司始终根据客户需求调整运行策略，最终使RBC市场资本总额由近6年前的180亿美元增加到如今的500亿美元。

4.2明确客户价值定位，围绕客户构建价值链，提升竞争力

获取竞争优势可以通过两个途径实现:一是提高运作效率，即与竞争对手做同样的事情，却比其做得更好，提供更好的客户价值。二是差异化战略，企业必须打破传统思维模式和资源条件的限制，根据客户需求的变动有效传递客户价值，即做与竞争对手不同的事情，向客户传递与众不同的价值。

4.3创造优质客户价值，提升客户满意度

对客户价值的衡量有助于企业对客户进行战略地位和经济利益上的区分，以便更好更快地满足客户需求，促进客户价值的增值。企业竞争的主要动力是追求客户的满意度。一般来讲，客户满意度包含多个因素，譬如产品功能、服务质量、服务价格等等，但客户价值始终是核心因素，优质的客户价值造就了满意的客户，形成忠诚购买。

4.4与客户共同学习，建立基于客户价值的企业文化

客户价值是企业与客户在互动过程中共同形成的共享性资产，与客户共同学习，标志着现代企业的客户理念逐渐从传统的交易模式向合作共赢模式发生着转变。

客户型企业文化是以客户为核心的文化管理模式，是在围绕客户需求进行营销的过程中形成的，并为全体员工所遵循的共同意识、价值理念、职业道德、行为规范和准则的总和。这种文化理念不仅能促使全员参与经营过程，形成以客户为导向的企业运营理念，另一方面能够通过满足客户的个性化差异化的需求，提高客户的满意度和忠诚度，塑造严谨、务实、高效的企业形象，打造优质企业品牌，从而使企业维持良好的客户竞争优势。

4.5实施客户关系管理，建立供应链，提高企业的竞争能力

客户关系管理的策略在于维系好能够为企业创造价值的目标客户，而预期满意理论告诉我们客户维系重点是通过创造和传递客户价值来达到或者超出客户的期望价值。通过管理与维护客户关系，建立网络营销供应链，降低企业基于时间的成本费用，以自身的优势资源和能力与其他企业建立联盟，运用比较优势，变“红海”为“蓝海”，互相协作、互相服务，将单个企业所承担的经营风险分散给整条供应链，以整体供应链的实力来抵御市场风险，增强企业的竞争力。在客户关系管理中，企业不应只关注从客户那里赚取了多少利润，而更需要了解企业为客户创造了多少价值。客户是价值创造的起点和终点。企业与客户建立长期的良好关系，这样才能使企业的核心竞争力大幅提高。例如Cisco公司是全球著名的IT企业，在IT技术的把握和实施等方面处于领先地位。Cisco在客户服务领域全面实施了CRM，这为Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用；二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：在Internet上的销售额达到了每天近3000万美元；发货时间由三周减少到了三天；在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。

5结束语

总之，企业要以客户价值为出发点来构建自身核心竞争力，从客户价值的视角来进行企业战略的定位，从自身出发进行竞争力建设。在企业决策时提高对市场的感知分析能力，找准客户的价值需求点，增大客户感知价值，提高客户满意度和忠诚度，延长客户生命周期，建立长期的客户关系，进而使企业赢得和保持竞争优势。

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参考文献：

[1]吕彦昭，陈伟.基于客户价值的企业竞争优势研究[J].北方经贸，2005，12.

[2]刘英姿，姚兰，严赤卫.基于价值链的客户价值分析[J].管理工程学报，2004.

[3]张维迎.竞争力与企业成长[M].北京：北京大学出版社，2006:16-22.